Plan de développement des compétences : formations éligibles et obligations de l’employeur

La gestion des compétences en entreprise n’a jamais été aussi cruciale qu’aujourd’hui : automatisation, métiers en tension, remise en question des parcours linéaires. Pourtant, sur le terrain, beaucoup confondent encore le Plan de Développement des Compétences et les vieilles fiches de formation collectées au fond d’un tiroir RH. Depuis la mise en place de ce PDC en 2019, les règles du jeu ont changé : chaque salarié se retrouve potentiellement concerné, mais tout part de la volonté (et parfois de la stratégie) de l’employeur. Ce plan symbolise une nouvelle façon de voir l’investissement humain : plus de rigidité, place à l’adaptation et à l’anticipation des besoins réels. Les formations éligibles, la notion d’obligation, les droits et devoirs qui pèsent sur les épaules des uns et des autres… Le sujet est vaste et touche à la fois les petites entreprises et les groupes internationaux. Et franchement, comprendre ses rouages, ça peut tout changer dans une carrière. Car derrière chaque “action”, il y a une histoire : celle d’un salarié qui veut se maintenir en poste, d’une équipe qui doit s’adapter à un nouveau logiciel, ou d’un manager qui se prend la vague de la dématérialisation en pleine figure. Mettons le nez dans cet univers concret, balançant entre obligations légales, attentes de performance et envies de changement profond.

Définition approfondie du plan de développement des compétences : panorama et enjeux en 2025

La disparition du Plan de Formation au profit du Plan de Développement des Compétences (PDC), initiée en 2019, n’est pas qu’un simple changement de dénomination. Cette réforme trace une nouvelle ligne directrice, plus alignée sur la réalité du monde du travail en 2025. Désormais, le PDC s’impose comme l’outil principal d’organisation et d’optimisation de la formation continue dans toutes les entreprises françaises, petites ou grandes, du secteur agricole à l’hôtellerie en passant par la métallurgie et l’IT. Son objectif ? D’abord répondre à l’obligation de maintenir l’employabilité des salariés, mais aussi anticiper les compétences à venir, souvent dictées par des bouleversements technologiques ou réglementaires.

Concrètement, le plan recense l’ensemble des actions de formation que l’employeur décide de mettre en place pour ses équipes. On parle ici de formations qualifiantes, de bilans de compétences (comme ceux proposés par l’Accompagnement VAE), de validations d’acquis de l’expérience, mais aussi de modules sur le numérique, l’illettrisme ou encore sur l’écoconstruction. L’idée n’est pas de former “pour former”, mais d’être au plus près des besoins stratégiques de l’entreprise et des aspirations des salariés.

Dans la pratique, tous les salariés sont éligibles. Cela peut paraître évident mais, autrefois, certaines strates de l’entreprise se retrouvaient souvent mises de côté : jeunes embauchés, seniors, employés sans diplôme. Le cadre légal veille dorénavant à ce qu’aucun salarié ne puisse être écarté arbitrairement, bien que le choix final reste dans les mains de l’employeur. La discrimination dans l’accès à la formation est formellement interdite. On l’a vu par exemple chez des entreprises de la métallurgie confrontées à une féminisation croissante de leurs métiers (Voir les métiers de la métallurgie), ou dans le secteur paramédical où la pénurie de personnel oblige à ouvrir les perspectives à des profils atypiques (Focus métiers paramédicaux).

• Analyse des besoins : Identification des compétences à renforcer ou à acquérir, que ce soit suite à une évolution technologique (nouveaux logiciels, automatisation) ou pour répondre à des exigences réglementaires (formation Qualiopi pour les organismes de formation, etc.).
• Définition des priorités : Toutes les demandes ne peuvent être satisfaites. On doit ici trancher entre l’urgence (formation obligatoire pour sécurité, remise à niveau, socle numérique) et la stratégie (développer l’autonomie sur l’e-learning, former des tuteurs internes, etc.).
• Consultation des instances représentatives : Passage obligé par le CSE. Le dialogue, même conflictuel, débouche sur des arbitrages qui vont structurer la politique de formation à moyen terme.
• Communication vers les salariés : La transparence est primordiale sous peine de perdre l’adhésion de l’équipe.
• Évaluation et ajustement : Évaluer le succès d’un PDC, c’est mesurer le retour sur investissement humain : l’acquisition de nouvelles compétences se ressent-elle sur le terrain ? Peut-on observer une mobilité interne accrue, moins d’absentéisme, ou un meilleur climat social ?

Sur le terrain, ce dispositif permet de répondre à plusieurs enjeux :

• Luttez contre l’obsolescence professionnelle (ex : préparer les salariés à la digitalisation via des formations E-learning, encourager la reconversion de certains postes menacés par l’automatisation, etc.).
• Améliorez la compétitivité (ex : déployer une formation continue massive avec le soutien d’un OPCO ou via un plan Fongecif pour financer une transition vers des métiers en tension comme les assistants de copropriété (En savoir plus sur le métier d’assistant de copropriété)).
• Renforcez la cohésion interne, en permettant à tous d’accéder aux mêmes chances de progression, quel que soit le niveau scolaire ou le diplôme d’origine.

À l’heure où les reconversions explosent et où le Compte Personnel de Formation (CPF) est devenu le Joker préféré des actifs, le PDC reste le pivot de la politique RH d’une entreprise résolument tournée vers l’avenir.

Obligations légales et responsabilités de l’employeur face au plan de développement des compétences

Dans la jungle des réglementations RH, il est facile de s’y perdre : certains imaginent que “la formation, c’est optionnel”. Pourtant, la loi française est très claire, même si elle n’impose pas stricto sensu le PDC à toutes les entreprises. En réalité, ce plan s’impose comme le moyen le plus certain pour respecter la double obligation de l’employeur : adapter les salariés à leur poste de travail et maintenir leur employabilité. Une entreprise ne peut pas se contenter de faire le strict minimum, comme trop souvent observé, où seules les formations obligatoires (sécurité, hygiène, etc.) étaient traitées à la va-vite.

Une anecdote : dans un atelier théâtre animé par un formateur ex-AFPA, la question était posée : « Ton employeur t’a-t-il déjà refusé une formation utile pour ton poste ? » Beaucoup lèvent la main. Or, en cas de refus injustifié, une contestation est possible : le salarié peut se tourner vers cet article sur l’employeur qui refuse une formation.

Le PDC, c’est donc :

• Une obligation morale et stratégique : même si aucune loi n’inflige de sanction immédiate à défaut de PDC, le fait de négliger l’adaptation ou le maintien de l’employabilité est lourd de conséquences : prud’hommes, risques d’inaptitude, image sociale dégradée…
• Une exigence en matière de dialogue social : consultation obligatoire du CSE (dès 11 salariés), procès-verbal, affichage des décisions ; toute opacité peut être contestée par les représentants du personnel.
• Un respect des non-discriminations : il est strictement interdit de sélectionner les bénéficiaires sur des critères d’âge, de sexe, de statut, ou de situation de handicap.
• Un suivi administratif précis : la traçabilité des formations, le respect des référentiels (Qualiopi pour les formations externes), la conservation des preuves en cas d’audit sont incontournables !

Du côté des salariés, participer à une action de formation prévue au PDC relève de l’ordre professionnel. Sauf exceptions bien balisées (maladie, maternité, refus légitime), refuser une formation peut même être considéré comme une faute professionnelle grave, ouvrant la porte à un licenciement. Et si on inverse le regard ? Le refus d’un employeur de donner accès à une formation “indispensable” pour le poste peut mener à une condamnation pour manquement à l’obligation de formation (le cas est arrivé récemment sur des postes d’informaticiens poussé à l’obsolescence rapide, ce qui pousse à consulter régulièrement les offres pour le métier de programmeur informatique ou administrateur systèmes et réseaux).

• Veiller au maintien des capacités à occuper un emploi (par exemple, renouveler la formation d’un technicien assistant info tous les trois ans : découvrir le rôle).
• Permettre l’acquisition du socle de connaissances (stages d’alphabétisation, calcul, etc. pour adultes grâce à l’appui du CNAM, de la Fongecif ou de Pôle emploi).
• Piloter des actions ponctuelles ou continues en réponse à de nouvelles normes (recyclage sécurité, diplôme en E-learning, formations en situation de travail type AFEST, etc.).
• Tenir un registre clair des formations réalisées, de leur nature obligatoire ou non, et des éventuels refus/acceptations.

Cela donne au final une obligation très concrète : chaque employeur doit pouvoir prouver ce qu’il met en place pour garantir l’employabilité de ses équipes, tout en laissant aux salariés une porte d’accès réelle à la formation continue.

Formations éligibles au plan de développement des compétences : que peut-on vraiment financer ?

À force d’entendre “toutes les formations ne sont pas éligibles”, le doute s’est installé : concrètement, qu’est-ce qui rentre ou pas dans un PDC ? Pour éviter les faux espoirs, un petit point s’impose. Le plan peut regrouper plusieurs types d’actions, avec des différences majeures (qui changent tout, tu vas voir !).

• Actions de formation (présentielles ou E-learning) : formation à la bureautique, à la sécurité, à la gestion managériale, langues, numérique, etc. Ces modules peuvent être internes (dispensés par un formateur en entreprise ou via les ressources OPCO) ou externes (AFPA, CNAM, prestataires Qualiopi, etc.).
• Bilan de compétences : souvent proposé dans les périodes de transition de carrière, il permet à un salarié de faire le point sur ses envies, ses compétences réelles, et d’envisager un projet solide (avec l’aide de Pôle emploi ou d’un centre agréé).
• Validation des acquis de l’expérience (VAE) : donner la possibilité à quelqu’un qui a beaucoup appris “sur le tas” de sécuriser son parcours grâce à un diplôme reconnu (le Fongecif puis les COB-OCO peuvent aider au financement : comment financer la VAE).
• Actions de lutte contre l’illettrisme : modules adaptés permettant l’accès au socle de connaissances, en partenariat avec les missions locales, l’AFPA, voire le CNAM pour les actions plus généralistes.
• Formations obligatoires : hygiène, sécurité, permis, etc.
• Initiation à de nouveaux outils numériques (passage à de nouveaux logiciels, cybersécurité, etc.).

L’impact de cette diversité est réel : un salarié qui craignait d’être mis de côté pour manque de diplôme peut aujourd’hui envisager une reconversion sans diplôme grâce à la mobilisation combinée du PDC et du CPF. Les formations peuvent se décliner en :

• Présentiel (en salle, en entreprise avec formateur AFPA ou équivalent),
• E-learning (souvent plus flexible, mais demandant plus d’autonomie),
• Situation de travail (AFEST, coaching individuel, tutorat),
• Mise en situation réelle (ouverture d’un restaurant par exemple, où la formation devient action directe : formation ouvrir un restaurant).

Un exemple marquant ? Une ancienne boulangère, jamais assise devant un PC, qui en 6 mois de modules financés par l’OPCO et Pôle emploi a décroché un Job de développeuse web : la diversité des formations rend ce genre de parcours possible, là où un simple DIF ou CPF autonome n’aurait pas suffi.

Distinction entre formations obligatoires et non obligatoires dans le plan de développement des compétences

Distinguer entre actions “obligatoires” et “non obligatoires”, ça fait souvent débat dans les entreprises et c’est pourtant central. Cette démarcation détermine ce qui relève du temps de travail effectif, ce qui est rémunéré, ou encore ce que l’entreprise doit impérativement financer d’un côté, peut refuser de l’autre – sous conditions bien sûr.

Les formations obligatoires :

• Celles exigées par une loi, un règlement, ou une convention internationale (exemple : formations sécurité incendie, habilitations électriques, permis CACES, ou les parcours conformes à la certification Qualiopi pour les formateurs : voir le métier de formateur d’adultes).
• Doivent forcément se dérouler sur le temps de travail et être rémunérées comme tel.
• Le salarié ne peut pas légalement s’y soustraire, sauf motif impérieux.
• Élément important : absence de suivi = manquement grave pour l’employeur.

Formations non obligatoires :

• Concernent le développement de compétences non liées directement à la législation mais essentielles à la stratégie de l’entreprise (management, bureautique, langues… à voir la tendance croissante dans l’hôtellerie : recrutement en hôtellerie).
• Peuvent être dispensées en présentiel ou en E-learning.
• S’effectuent le plus souvent sur le temps de travail, mais l’accord hors temps de travail doit être signé par le salarié.
• Rémunération maintenue, sauf si le temps est pris sur des créneaux personnels, auquel cas des compensations sont à négocier.

Ce point se matérialise dans la vie réelle : un technicien assistant info qui refuse une formation de recyclage informatique tombe dans le cas des “obligatoires”, alors qu’un animateur qui refuse une formation gestion de conflits reste dans la sphère des “non obligatoires”, et le dialogue social est la seule issue.

• À noter : dans les entreprises de plus de 50 salariés, au moins une formation non obligatoire doit être proposée sur 6 ans.
• Le non-respect peut faire l’objet de pénalités, voire d’actions collectives via les représentants du personnel ou l’OPCO référent.

Une clé pour s’y retrouver ? Faire valider systématiquement la nature de l’action lors de la programmation annuelle avec le CSE. Et pour ceux qui veulent pousser plus loin, le CPF reste une alternative pour toutes les formations ne rentrant pas dans le PDC (voir comment abonder son CPF).

Construire un plan de développement des compétences efficace : méthodes, acteurs et financements

Lorsqu’une entreprise décide de bâtir un PDC solide, elle se retrouve face à un véritable travail d’architecte RH. La réussite dépendra d’une organisation rigoureuse… mais aussi d’un peu de flair pour sentir les tendances à venir (numérisation, nouveaux métiers, etc.).

• Étape 1 – Recueil et analyse fine des besoins : lancer des entretiens individuels, consulter les évaluations annuelles, croiser avec les remontées du terrain (parfois inattendues… comme en témoigne la montée en puissance des métiers d’assistant médico-social ou de médiateur social : assistant médico-social et médiateur social).
• Étape 2 – Définition des priorités et du budget : arbitrer entre “ce qui doit absolument être fait cette année” (ex : arrivée d’un nouveau logiciel) et “ce qui serait bien mais peut attendre”.
• Étape 3 – Consultation du CSE : présenter un projet concret, écouter les retours, ajuster si besoin.
• Étape 4 – Communication attentive : des réunions d’équipe, des chartes d’engagement, parfois même des capsules de formation E-learning pour présenter le plan (bonne pratique repérée dans plusieurs TPE innovantes d’Orléans).
• Étape 5 – Suivi et évaluation : mesurer l’impact réel : progression, motivation, baisse du turnover… Adapter le plan en cours de route.

Les acteurs sont pluriels : direction RH, salariés, CSE, OPCO, missions locales pour les publics éloignés de l’emploi, organismes comme l’AFPA ou le CNAM pour le déploiement terrain. Les financements aussi se diversifient : budget entreprise, fonds OPCO, Fongecif, CPF, mobilisations de Pôle emploi… Le site sur le financement des formations offre à ce titre des exemples détaillés.

Sans oublier que plus le plan est coconstruit, plus il a de chances d’être adopté par tous. Sur le terrain, ce sont parfois les salariés eux-mêmes qui font remonter les tendances à privilégier mais peinent à être entendus. Oser l’écoute, c’est souvent la clé d’une recette gagnante, qu’on soit dans un grand groupe ou une micro-entreprise. Et pour ceux qui voudraient aller plus loin : l’indispensable soutien aux indépendants leur donne enfin la capacité de s’aligner sur les salariés en matière de formation continue.

• Impliquer tous les acteurs donne de la cohérence et de l’agilité au PDC.
• Multiplier les formats (présentiel, E-learning, AFEST, tutorat) pour s’adapter à tous les profils et obligations terrain.
• Inscrire le suivi dans la durée, avec une vraie évaluation, pas juste des stats “à la va-vite”.

Un plan efficace, c’est un plan qui vit, s’ajuste, se raconte. Et n’oublions pas : “On ne choisit pas toujours son point de départ, mais on peut choisir la direction.”

FAQ – Plan de développement des compétences et obligations de l’employeur

• Quelles différences entre PDC et CPF ?
  Le PDC est à l’initiative de l’employeur et financé par lui ; il recense les besoins collectifs et individuels des salariés selon la stratégie de l’entreprise, alors que le CPF relève d’une démarche personnelle, mobilisable hors ou pendant temps de travail selon l’accord de l’entreprise.
• Un salarié peut-il refuser une action prévue dans le PDC ?
  Non, sauf motif légitime (santé, situation particulière). Refuser une formation obligatoire sans justification peut être qualifié de faute professionnelle grave.
• Quelles formations sont exclues du PDC ?
  Les formations purement personnelles, déconnectées de l’activité de l’entreprise, les loisirs non professionnels ou les actions non certifiantes sans accord préalable de l’employeur ne relèvent pas du PDC.
• Le PDC est-il obligatoire dans les TPE/PME ?
  Non, mais il est fortement conseillé, car il permet à l’employeur de prouver qu’il répond à ses obligations d’adaptation et de maintien de l’employabilité, et sert de bouclier en cas de contentieux prud’homal.
• Comment articuler PDC et autres dispositifs de formation ?
  Il est possible de combiner PDC, CPF, transition via Pôle emploi ou Fongecif, abondements, actions Qualiopi, et financements OPCO pour maximiser l’effet et la couverture des besoins : chaque outil a sa place, à condition de bien l’articuler dans la politique RH globale.